我接着问她行政办的工作怎么交接呢？她苦笑着说：“黄主任调过来任总助后，我准备让他暂时兼管行政部。我本来请求老板把你继续留在股份公司，但他说，董事局选调人还要和你商量吗？你们自己想办法解决接替人选。”

我说：“没事，这边有啥事需要我做的，特别是文字类的工作，你随时电话我，老杨是和我搭档办内刊的，他要随我一起调到董事局。行政办其他几个人的日常工作我都安排好了的，你主要是敦促他们收集整理，各部门与所属企业每月的工作计划和总结，至于季度考核，你就交给黄总助牵头，你和副总参与集中审评就好了。”

秦总说：“以往都是你在协调处理这些事情，我都不用操心，黄总助是个滑头，谁知道他能不能尽心尽责协助我？”

“他每次报给你签字的请示文件和方案计划，你多细心看看，或者与分管副总商量沟通后再做决定 ，特别是还要呈报给老板审批的重要文件。”秦总的担心是有道理的，我只能如此建议。

六十三

董事局设在十八楼，分为证券部、审计监察部、企业督导部、项目发展研究部、企划宣传外联部等五个部门，都属于柯董直管。

我负责的企划宣传外联部，有两个职能：一是企划宣传；二是外联工作。

外联工作由两位同事负责：老武是负责办理柯董私人事务的；小方是负责公司对外公关事务的。外联工作也是老板直管，只是老武和小方与我在同一间办公室合署办公罢了。我负责企划宣传，人员就我与老杨两个人，老杨坐在外面的大开间办公室。

我起初对公司的整个架构有些迷糊，后面才逐渐弄明白。顺序是：柯董→董事局（含五个职能部门，除履行部门日常职责外，还根据柯董指示，统筹和协调以下各企业工作）→①浦生集团〔所属九家企业，涵盖药业、建筑、农业、科技、地产等行业〕；②浦生药业股份公司〔所属属分（子）公司有七家，都是生产型企业，分布在五个省（市）、自治区〕；③宏川集团〔所属六家负责药品销售的分（子）公司和若干个办事处，网点遍布全国〕。

这是书面上的组织架构，事实上，柯董经常是一竿子插到底，事无巨细，亲自过问和布置工作，有时候他给企业副总安排的工作，连总经理都不知道。企业大了，操心的事情太多，柯董每天一般工作到凌晨三点左右，有时甚至干到天亮，次日上午十点过后再上班。他的这种作息方式对公司管理干部而言，有利也有弊，有利的方面是，大家的神经时刻高度紧张，担心随时召见问话，上个厕所洗个澡，手机都要放在旁边，要闻声即动；弊端就是大家半夜睡觉也不安生，疲劳战打久了缺乏激情，执行力也打了折扣，反正都是老板在操心，走一步算一步，先把表面工作做好。

在浦生公司工作后，我深刻理会了一个道理：老板不是随便可以当的，那不是人干的事，太他妈累人了。人前风光无限，背后沧海桑田。千人千面、百人百心，团队不好带；利字当头、义字脚下，众人欲壑难填。

因有感而发，我以柯董的名义写了一篇内刊的刊首语《“扣子”管理原则》，文章大意是：在企业管理中，我们要把握好“领扣”、监督好“袖扣”、管制好“底扣”。

“领扣”是总经理等高管层，必须要由合适的人来担任。一旦“领扣”扣错，就会发生连锁反应，一错皆错，其他扣子均不能准确到位，从而乱成一团糟。所以要强调每一位高管成员，都要把自己的位置当作“领扣”来看待，在认清“位置”重要性的基础上，发挥好领头雁的作用，既要带好队伍，又要把握方向。

“袖扣”是企业的中层和技术骨干，为企业的执行层。要注意“袖扣”的松紧程度，保证定位恰到好处。这个层面的人员需要有一定的活动空间，这样才能使他们在工作行为和方式上，有所主动性与创新意识。当然，建立监督机制，是保证他们发挥能力不偏离正常的轨道，防止天马行空和无所顾忌的现象发生。

“底扣”是广大的基层员工，他们是企业的一线力量。从某种意义上说，“底扣”是一道亮丽的风景线，它影响着整体形象的完美，如果不能正确引导和教育，他们就会失去目标和方向，胡乱冲锋，成为一盘散沙。所以，管制的本意是珍惜和爱护，只有稳定了队伍和军心，将领和元帅才不会成为光杆司令。

其实，我写也是白写，终归是坐着说话腰不酸，没生过孩子不晓得肚子有多痛。或许是另一种可能，老板需要的是老实听话的、拿捏得住的下属，一般但凡有点能耐的人，大部分都喜欢和老板“顶嘴”，甚至“没大没小”，所以，老板也会把“底扣”当“领扣”用，把“袖扣”当“底扣”用，结果是自己很辛苦很劳累，但是睡觉放心，下面翻不起大浪。